剖析下近来如火如荼的新三板挂牌公司数量，就能发现制造业的占比超越50%，从这点上就能够充分的阐明尽管互联网这两年喊的如火如荼，可是我国的中小公司大大都还都是制造业。

而走在强国富民之路的我国，要想真实的树立安稳杰出的经济结构，或许能够从制造业入手，仿效德国，由量变到突变。纵观德国前史，100多年前的德国也是一个山寨横行，被世界诟病的品牌，与今日的我国是那么相同。

德国公司通常偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自个的方针，安稳而专心地在一个范畴开展。它们也许是“小公司”，也也许是“慢公司”，乃至还也许看起来是“笨公司”，但安稳的成绩和生长标明它们绝不是“差公司”。

透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一目了然。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规矩地叠放在海港两岸。天天这座德国榜首深水良港吞吐着几百万吨的货品。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这儿将变成世界第二大音乐剧院。

繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机迸发以来，欧洲经济一蹶不振乃至深陷债款危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增加3.6%，在七大工业强国中位列榜首，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

可是就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在世界金融范畴大展拳脚，风景一时无两；德国却被滞涨所困惑，被讥讽为“死板的阿伯”跟不上新时代。

一场金融风暴后，局势反转。西班牙和爱尔兰等国纷繁堕入债款危机，稳健的德国一跃变成欧洲经济火车头。2010年，德国占全部欧元区GDP增加比例的60%，在2000年时这个数字仅为10%。

德国公司在经济复苏中表现了主要效果。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和典当债时，德国公司专心于制造业。不只仅对比方宝马和西门子这么具有世界知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国商品的劳动力本钱很高，可是由于发货期有保证、商品功能高以及杰出的售后效劳，客户还是连绵不断。2010年，德国出口增加14.29%，仍然傲世其他发达国家。

德国公司的强竞赛力引起了咱们的爱好。多年来，大家一向重视和学习美国公司，而疏忽了德国公司。究竟是啥样的特色使德国公司能在全球经济危机中锋芒毕露？我国公司又能从德国公司的经历中学习些啥？

带着疑问，咱们历时三个星期，造访了德国五个城市、数家公司，探寻疑问的答案。

1·商品专心立异，打造高附加值

还没动身，朋友们的代购清单就已抵达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的清水机。尽管这些德国商品在报价上是我国同类商品的好多倍，但“德国制作”的高质量保障仍令日子在制作大国的我国人巴望具有。

这即是德国公司成功的主要要素。德国人根深柢固的实业观念造就了德国公司超强的制作才干。德国制作与我国制作的差异在于：我国制作依托的是低劳力本钱，德国制作依托的是发明具有高附加值的商品。

轿车制造业是德国高附加值制作的模范。无论是奥迪、奔跑，还是宝马、保时捷，一台德国车的报价都要比通常车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群美好的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条连绵一公里的出产线，每周6天、天天出产2500辆车。“2010年是咱们有史以来最佳的一年。其他公司想要超越咱们或许很难。”酒店里的电视天天重复播放着奥迪总裁施耐德的话。

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，清水机出产商碧然德出产的一个小小的清水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价挨近万元，是通常洗衣机的3倍多。

在慕尼黑机场里，简直每个返程的我国游客都拎着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的报价是我国出产锅具的几十倍，但它优良的功能让拿手制作日用百货的我国人都自叹弗如。许多人不知道，“德国制作”曾经就像今日的“我国制作”是便宜、低质的代名词。为了与德国商品做出差异，英国还特别请求德国商品在出口时打上“德国制作”的标签。但如今的“德国制作”已变成高质量的代言词。

强势的货币方针是德国公司发明高附加值商品的一个主要要素。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国公司对于商品的精雕细镂也源于一种共同的商业文明。他征引德国专家冉珊鹤（UlrikeReisach）做的一项研讨说：美国代表的是一种寻求短期赢利和自个财富的商人文明；而德国则代表了一种努力发明耐久永久商品的手艺业文明。

德国商业的手艺业文明发源于德国公司的开创大家。好像西门子的开创人维尔纳·冯·西门子，德国公司的开创人大多是科学家或发明家身世，他们对于科学和立异有极大的热心。“从一开始，他们寻求的即是科学的实践运用，而不只仅是财富。”施万克说。

在慕尼黑市基地的西门子总部，西门子宗族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热心地接待了咱们。她说：“西门子公司依旧坚持着我高曾祖父的性格特征，那即是对于立异的热心。他老是说他对于科学有着肯定的热心，可是对于他来说最主要的作业是把科学与实践运用相结合。”

手艺业文明使得德国公司能够坚持一种久远的眼光，专心于公司开始的方针，并一以贯之，即便在艰难的时刻，也不会忘掉既定的方针。正如德国工商总会履行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（AlexandraVoss）女士所说：“德国公司之所以成功，在于他们致力于发明长期的商品不相同，专心于立异，而非资本商场。”

2·职工培育技能，请求忠实

风雨当中，咱们抵达汉堡。在基地火车站邻近的中餐馆，咱们见到了经过微博知道的杜丹和寇莉。她们都是在德国日子已久的老华侨了。她们说，德国公司成功的另一个主要要素在于具有一批高本质的职工，而打下这一根底的是德国职业教育体系一向沿用的“学徒制”。

寇莉在汉堡邻近一所学院任教务主任，她通知咱们，在“学徒制”下，挑选职业教育的16岁学生有必要当3至4年的学徒。在此时期，一半时刻在工厂“做工”，另一半时刻返校学习理论。工会在450个职业里也强行规矩：劳工有必要经过学徒制才干被公司聘任。由于练习完好、实践、专业，德国蓝领工人均匀每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

坐落柏林市基地的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的前史。在现代化厂房里，工匠们仍经过手艺打造每一件商品。他们所出产的每一件瓷器都价值不菲，且最少要经过9道制作程序。只需一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经历是无法直接在商品线上作业的。

第二天，杜丹带咱们观赏了她地点的公司—VisionTool。这是一家不到30人的小公司，主营表演设备租借、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特（StephanSchlueter）从学徒做起，自食其力，现已成功创立了两家公司。

在史路特的口中，咱们首次听到了“Know-How”这个词。以后，每一位咱们造访的德国公司雇主都向咱们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技能或技能窍门。在德国公司主眼里，这些具有“know-how”的职工极其宝贵，掌握着公司主要的无形资产。

对于美国的公司来说，“有需求就招人，有担负就裁人”稀松往常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机降临之时，与美国不相同，大大都德国公司都经过削减作业时刻或削减赢利来保住剩余的劳力。

在金融风暴时期，表演商场惨淡，VisionTool受到了无穷的影响。但在最艰难的2009年，史路特不光没有裁人，也没有降薪。那一年全部公司的人赚得都没有少，只要他的赢利下降了。但他并不后悔：“让职工走，你会丢失许多经历。”

由于对“know-how”的重视，“忠实”变成德国公司主对职工最等待的质量。史路特以及以后咱们采访的每一位公司主，都毫不犹豫地将“忠实”列为最佳职工应具有的榜首条本质。他们都希望在艰难的年月里，职工也能和公司不离不弃。事实上，在德国也不难发如今一家公司作业了一辈子的职工。

3·办理扁平化思想，双委员会准则稳妥

德国人守旧是出了名的。二战时期纽伦堡被炸得改头换面，战后，德国人没有像其他人相同在废墟上树立起一片新城，而是用旧砖瓦从头将老城一模相同地建了起来。在公司办理上，德国人也一向坚守着双委员会准则的老规矩。德国公司法规矩，公司董事会下有必要设有履行委员会和监事委员会两个体系。进入德国公司之前，咱们一度以为两层办理制下的公司一定等级森严，办理不灵敏；可是在进入公司后，咱们发现事实并不如此。

在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，合理咱们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（MatthiasKramer）先生沟通时，总裁俄然进入，对克雷默说：“你有时刻吗？我要和你谈谈。”克雷默通知咱们，即便是在德国大型跨国公司里，等级准则也并不显着，德国人务实、重视功率，喜爱用最简略的方法处理疑问。德国公司更倾向于一种扁平化的办理模式。

慕尼黑北部奥林匹克基地边上屹立着慕尼黑市标志性修建—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在单位修建规划首位。在这座由四个圆柱构成的大厦内除了财政和总裁单位外，没有单独单位，职工们都在打开环境下作业。“意图在于经过缩短间隔，进步职工间沟通与沟通的功率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。

这座世界上最领先的公司博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化办理理念。从宝马的经历里，能够看出扁平化的思想方法不只使得公司高效，也在很大程度上缩短了办理层与股东、职工以及客户之间的间隔，增强了彼此间信赖。

1959年当宝马遇到前史上最大的财政艰难时，是股东、经销商和职工在年度大会上表现出的信赖，使得公司抛弃了奔跑公司的收买，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马前史上销售最佳的车—3系Touring引擎也是由一位通常职工在自家车库里研制出来的。

“彼此之间的信赖是宝马公司成功的主要要素。”这是展厅介绍的开篇。

在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格相同的明星级公司家呈现。克雷默通知咱们：这也许是由于德国曾经呈现过像希特勒相同的集权领导者，大家对过分耀眼的领导人老是十分警觉。相较于“领导力”，德国公司家们更重视“办理力”。这是两种完全不相同的思想方法。

施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的办理者首要问自个：这对公司有啥优点？而不是这对我有啥优点。并且他们老是说‘咱们’而不是‘我’。”威权并非德国公司领导者的光彩，引领团队协作才值得自豪。

润滑油制作公司卡尔倍可技能总监乌夫说：“我的成功在于发明团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道期待。但他享用的并不是一种“伟人”的感受，而是一种和团队在一同的美好。

十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会准则有过剧烈争辩，许多人都以为相较于美国单一的公司准则，这种准则在处理疑问上反响较慢，内讧较大。但施万克却很幸亏德国人“因循守旧”地保留了它，他以为监事会起到的效果不行忽略。尽管，有时候它的存在会使办理层反响速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地知道到要履行的方针是不是真实与公司久远利益相一致。

施万克说，双委员会体系的存在对德国宗族公司的基业长青也至关主要。如今，在许多德国宗族公司中，宗族成员都已离开了实践办理层，但在监事会中的座位保证了他们对公司的影响力，使公司不违背开始的方针。

4·以客户为基地，为客户带来更大的利益

在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国闻名宗族公司是世界邮购业权威，在全世界20个国家具有123个公司，年收入超114亿欧元。本年3月刚就任奥托我国总裁的邹果庆正在这儿了解新公司的商业理念和运作方法。

短短3个月的作业就有一件事令他震慑。有人问公司开创人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为啥不上市呢？奥托答复：我不愿意我的职工为赢利打工。“这句话的内在十分深入。”邹果庆说，“他是希望职工能为消费者带来更大的利益。由于这个公司把职工和客户都放在榜首，所以它能够持久。”

以客户为基地也是德国公司成功的要素之一。德国闻名公司办理专家赫尔曼·西蒙说：“以客户为基地比以竞赛为基地更主要。和客户之间坚持终年的协作联系是德国公司的利益，这乃至比强壮的技能竞赛力更有价值。”

坐落鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年前史的润滑油制作公司。在竞赛剧烈的职业界，卡尔倍可一向坚持着每年15%至20%的安稳增加。CEO汉斯奥托弗朗兹（HansOttoFranz）说，在老练的润滑油范畴，各家商品功能都不错，卡尔倍也许够胜出在于效劳。

卡尔倍可有一支专门为客户效劳的工程师部队。一旦客户遇到疑问，一个电话、一封邮件，工程师就会立刻飞到现场协助处理。这种为客户供给的“一对一”效劳是BP、Shell等世界大型公司做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今日这个担任跟进，明日又换另一个，流动率很高。咱们的客服人员都是20多年的老职工，和客户是熟人，当他们提出主张或许新的需求时，沟通了解会简略许多。”每三年，卡尔倍可还会安排一次大型研讨会，约请一切的客户、协作伙伴一同联谊、沟通。

在弗朗兹看来，挨近客户乃至比营销更为主要。他通知咱们，卡尔倍可的爱好在于细分商场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油商场。所以寻觅特别的润滑油处理方案是卡尔倍可的特长，而要做到这些就有必要了解客户的需求，与客户树立持久的协作联系。

卡尔倍可为满意客户的不相同需求，现已研制出800种商品，每一种商品的小小改变就能够有150种运用。为了出产出能满意特别请求的润滑油，卡尔倍可每一条出产线都是自个研制、自个制作。

像卡尔倍可如此与客户紧密协作的公司在德国并不是少量。这令施万克对德国经济的将来充满信心：“咱们不只有超强的制作才干，咱们还有才干把制作和效劳结合起来寻求新的处理方案。”他以为，许多专家所希望的树立在网络之上的虚拟型常识社会并没有完成，高价值的效劳只存在于工业基地，而非世界的任何一个旮旯。工业与效劳之间的重叠在不断增加，德国公司在将来会有更大的开展空间。

5·环境

植根于社区，全球地方化许多德国公司树立在远离市区的小镇，比方西门子医疗器械公司坐落纽伦堡邻近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边际小镇哈根。这并非偶尔。相比在大都市，职工在这儿找到另一个作业岗位的也许性要小；另一方面小镇优异劳动力有限，所以公司也更依靠它的职工。这种状况发明了雇员和雇主之间的彼此依靠，造就了彼此认同，防止了敌对联系。

对于本地社区来说，公司通常是最大纳税人，所以居民也很关怀公司状况。“假如西门子咳嗽了，那全部厄尔兰根都不会好过。”一位西门子职工说。本地一半以上的居民都是西门子职工。社区极力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为报答它向许多协会、博物馆和文明活动供给赞助。施万克通知咱们，在经济危机时期，各地政府对公司都给予了很有力的协助。

驻扎在小镇的另一个优点是能够防止搅扰和精力分散。大城市对人的搅扰真实太多，要发明出高质量的商品，人需求专心致志，在安静的环境里更简略做到这一点。

伴随着全球化的进程，德国公司将植根于社区的理念表如今海外拓宽上。依据罗兰贝格咨询公司计算，包含德国在内的欧洲公司在海外商场的开发上要显着优于美国、日本公司。2010年，欧洲公司商品的40％销往欧洲以外国家；超越美国或日本公司30％。

任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的我国区总裁，协助新蛋网拓荒我国商场。在进入德国公司后，美国和德国公司不相同的全球化方法令他感受颇多。

 “美国公司进入我国时运用的是中心式的办理方法。他们的逻辑是我在美国现已有了成功的经历，你在我国刚开始，没有经历，就有必要照我的做。所以通常美国公司到我国还是由美国总部说了算。而德国公司—最少奥托集团—就不相同。他们会很谦善地问你以为在我国应当怎么做？经营理念是啥？”

以前邹果庆对德国公司的印象是有板有眼，如今他发现并非如此，在习气世界商场上，德国公司十分灵敏。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大大都都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在我国，办理层现已表态有一些公司咱们没有办法做大股东，能够具有小股权。这种做法让我觉得公司十分了解他们不能按照德国的做法，有必要习气本地的习气来干事。这么成功的概率会更高。”

6·我国公司向德国学啥？

我国公司向德国学啥？在曩昔的几十年里，德国公司的经历很少被提及。一是由于美国简直主宰了公司办理方面的研讨和规矩拟定。另一个主要的要素在于德国公司故事大都平平，没有触目惊心的大起大落，不太受媒体期待。

德国调查一圈回来，德国公司的性格逐步明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有久远方针、专业技能、精雕细镂的干事方法以及谦卑情绪。

在罗兰贝格汉堡单位里，咱们问施万克：“我国公司能像德国公司学些啥？”

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